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SPECIALE
IL CUORE NELLE CORSE - 3A PUNTATA
Mettiamola così: in quali campi –
motori, aerodinamica, sicurezza,
elettronica… - le corse sono un “ban-
co di prova” più interessante per la
produzione?
«Le automobili che circolano sulle strade
tutti i giorni negli anni sono diventate via
via più grandi, più pesanti, più complesse e
più ricche di dotazioni perché la massa del-
le persone vuole stare più comoda e faticare
meno. Il “prodotto” automobile è oggi un
prodotto di largo consumo, per cui sono
applicate le le appropriate pratiche tecni-
che e commerciali : investimento, produ-
zione, distribuzione, aspetti finanziari,
ricerche di mercato etc ). Proprio in quanto
bene di consumo, per l’industria delle auto-
mobili si applica solo una delle due teorie
classiche del prezzo, quella del “prezzo di
mercato” inteso in rapporto al valore per-
cepito dall’acquirente, applicando i concet-
ti di “brand” e “price premium” e marke-
ting. Al contrario, il prodotto “automobile
da competizione” non è un bene di largo
consumo e quindi non segue la teoria del
“prezzo di mercato”, ma la seconda, deno-
minata “teoria del giusto prezzo”, già teo-
rizzata da Aristotele e San Tommaso
d’Aquino! Su questo torneremo nelle pros-
sime puntate…
Cambiamo prospettiva: dopo anni di
circuiti progettati nel “deserto” pare
tornino di moda i circuiti cittadini:
ma tracciati come Monte-Carlo han-
no ancora senso? In che modo e con
quali numeri ilmotorsport può costi-
tuire un volano economico per una
città, una regione o una macroarea,
addirittura uno Stato?
«E’ sempre più difficile muovere le perso-
ne, sempre più schiave delle playstation: se
le persone non vanno alle gare, allora le
gare devono andare dalle persone. Ecco
perché negli Stati Uniti la Indycar punta
decisamente sulle gare nei circuiti cittadini,
quali Toronto, Baltimora, St.Petersburg,
Detroit, Long Beach, San Paolo, Houston…
Ecco perché gli organizzatori della Formula
Ehanno deciso di organizzare tutti gli even-
ti nei centri cittadini: alberghi, ristoranti,
eventi culturali, fiere ed esposizioni, con-
certi, centri commerciali, infrastrutture
sono già a disposizione per invogliare il
pubblico a consumare prodotti tangibili e
intangibili, esposti a contorno dell’evento.
A sfavore degli impianti permanenti ci sono
inoltre i costi di trasferimento (a causa del
rumore, gli impianti sono realizzati lontano
dalla città ) e gli oneri di manutenzione. Per
queste ragioni è conveniente, per chi
risponde del conto economico e insegue un
profitto, considerare una struttura tempo-
ranea, “leggera”, nomade».
Che tipo di curriculum serve oggi per
diventareunbuon teamprincipal e/o
lavorare ad alto livello nel settore
dirigenziale del motorsport? Quali
sono a livello i college o le Università
che hanno programmi dedicati?
«Cranfield e Oxford Brookes in Inghilterra
sono forse le Università più serie e impe-
gnative per formare Ingegneri con una
completa cultura del Motor Racing. Tra le
altre, soprattutto per la formazione tecnica,
vale ricordare Purdue University negli Stati
Uniti, il Politecnico di Torino e l’Università
di Pisa e Modena-Reggio in Italia.
In quanto a diventare “team principal”, le
strade sono altre. Briatore ha iniziato ven-
dendo appartamenti a Cuneo, Jean Todt ha
trascorso molti anni come navigatore nelle
gare di Rally, Frank Williams ha iniziato
assemblando e gestendo macchine usate di
Formula 1 che acquistava dalle altre squa-
dre a fine stagione: persone che però appar-
tengono ad un passato romantico. Se
dovessi dare qualche consiglio per scegliere
un team principal per il futuro, penserei ad
un ex militare di altissimo grado, ad un ex
chirurgo o ad un ex skipper: professionisti
che sanno guidare un’organizzazione snella
in un contesto incerto e con risorse scarse,
che sono abituate a puntare su autonomia
e responsabilità dei collaboratori, che han-
no sviluppato l’occhio miope che vede bene
da vicino per coordinare la tattica e l’occhio
presbite di chi vede bene da lontano per
ponderare la strategia. Le organizzazioni
“estreme”, militari, sportive emediche, evi-
denziano il miglior rapporto tra libertà
individuale e disciplina collettiva perché
“operano” in condizioni difficili e impreve-
dibili con il massimo di armonia e con la
assoluta esigenza di avere un tempo di
risposta molto veloce.
In una regata di Coppa America la squadra
deve sviluppare tattica e strategia in funzio-
ne del vento e degli avversari e di conse-
guenza deve eseguire in sincronia e armo-
nia manovre non pianificate. Una comples-
sa operazione chirurgica dalla durata di
diverse ore richiede una pluralità di ruoli e
competenze per decidere ( letteralmente, la
parola significa “dare un taglio netto” ! ) in
funzione di situazioni non prevedibili nel
rispetto delle competenze: il contesto non
